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長(zhǎng)沙尚融:攜手觀麥為行業(yè)賦能,助力同盟快速發(fā)展

長(zhǎng)沙尚融內(nèi)部采取觀麥阿米巴的管理模式,深度使用觀麥系統(tǒng)提升效率,使尚融迅速發(fā)展壯大,18年尚融年產(chǎn)值已經(jīng)過(guò)億,兩年時(shí)間,業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了10倍。

5000W+ 年流水
100W 年人工成本節(jié)省
200% 年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度

“凈菜未來(lái)的發(fā)展,食堂配送版塊可能會(huì)更容易發(fā)展一些?!?/p>

  • 王仁先
  • 長(zhǎng)沙尚融董事長(zhǎng)
公司介紹

長(zhǎng)沙尚融農(nóng)產(chǎn)品配送有限公司成立于2009年,擁有11年食材配送經(jīng)驗(yàn),與1000多家企業(yè)均有合作,同時(shí)擁有蔬鮮生食配和佩齊高端食配兩大業(yè)務(wù)版塊,年流水約1.5億。公司本著服務(wù)于客戶、客戶利益優(yōu)先考慮的原則,真誠(chéng)服務(wù)于客戶,以"為客戶提供高品質(zhì)食材和服務(wù)”為核心價(jià)值,與眾多的餐飲機(jī)構(gòu)、機(jī)關(guān)單位、企業(yè)及學(xué)校等保持良好的合作關(guān)系,在客戶群中取得了良好的口碑,在市場(chǎng)同行業(yè)中也擁有較高的聲譽(yù)。

挑戰(zhàn)一

長(zhǎng)沙尚融進(jìn)銷存不準(zhǔn)確,利潤(rùn)情況難核算。

觀麥價(jià)值

通過(guò)觀麥系統(tǒng)的進(jìn)銷存模塊,幫助長(zhǎng)沙尚融做到及時(shí)的出入庫(kù)以及庫(kù)存盤(pán)點(diǎn),使得計(jì)算毛利和純利更加明確,也能更好的管控采購(gòu)成本。

挑戰(zhàn)二

長(zhǎng)沙尚融錄單人力成本大,20多個(gè)人接單,效率低。

觀麥價(jià)值

通過(guò)觀麥小程序的商城下單功能,讓客戶自己線上下單,節(jié)省人力提升效率,錄單模塊節(jié)省20個(gè)人力,一年節(jié)省約100W人力。

挑戰(zhàn)三

長(zhǎng)沙尚融庫(kù)存多積壓,現(xiàn)金流較少。

觀麥價(jià)值

通過(guò)觀麥系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)算控制,避免庫(kù)存積貨,保障企業(yè)現(xiàn)金流。

尚融農(nóng)產(chǎn)品配送有限公司于2016年正式發(fā)力食材配送,由于公司客戶定位準(zhǔn)確,產(chǎn)品把控嚴(yán)格,公司內(nèi)部采取阿米巴的管理模式,尚融迅速發(fā)展壯大,業(yè)績(jī)每年以200%的速度增長(zhǎng),2017年的業(yè)績(jī)是3000萬(wàn),2018年將沖刺一個(gè)億的產(chǎn)值。

長(zhǎng)沙尚融農(nóng)產(chǎn)品配送有限公司的董事長(zhǎng)王仁先,2009年從裝飾行業(yè)進(jìn)軍生鮮賽道,12年來(lái)深耕生鮮配送。

定位清晰,專注高端食材的配送,贏得了眾多客戶的信賴與支持;團(tuán)隊(duì)成員穩(wěn)定,改善賬期制度,保證了公司穩(wěn)定有序地發(fā)展;成立傳遞愛(ài)分享愛(ài)的蔬鮮義工團(tuán),帶領(lǐng)員工盡己力為社會(huì)做貢獻(xiàn)…

今天,我們一起來(lái)看看,董事長(zhǎng)王仁先是如何帶領(lǐng)尚融,一步一個(gè)腳印,成長(zhǎng)為今天公司員工接近200人、全年?duì)I收破億的生鮮配送標(biāo)桿企業(yè)?

01 裝飾轉(zhuǎn)行,基層打拼6年?

從裝飾轉(zhuǎn)行生鮮

王總2009 年從裝飾行業(yè)轉(zhuǎn)行生鮮配送,通過(guò)2年時(shí)間,先后開(kāi)了4家生鮮直營(yíng)店。一次,有客戶在店里買(mǎi)了一些生鮮產(chǎn)品,還需要配送上門(mén)。后來(lái)王總發(fā)現(xiàn)像這樣需要配送到點(diǎn)的客戶越來(lái)越多,于是在2012 年就把生鮮直營(yíng)店全部轉(zhuǎn)出去,當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)生鮮配送行業(yè)處于剛剛起步的階段,里面有很多的機(jī)會(huì),所以王總他們就一頭扎進(jìn)來(lái)了。

一人分飾多角,堅(jiān)持6年

從2009 年到現(xiàn)在,王總已經(jīng)從事生鮮配送12 年了。12 年間王總經(jīng)歷了很多事情,其中很多都特別難忘。比如在創(chuàng)業(yè)初期,由于人手不夠,一個(gè)人需要從事多個(gè)崗位,包括采購(gòu)、分揀、收賬、送貨等等。那時(shí)候很少可以睡一個(gè)好覺(jué),一年 365 天基本都在崗,即使有時(shí)候開(kāi)車送貨,王總也會(huì)在等紅燈的時(shí)間在車上睡一覺(jué),綠燈亮了,又繼續(xù)送貨。這個(gè)經(jīng)歷是非常難忘的。這樣的事情持續(xù)了整整6年。一直到 2016 年成立公司之后,情況才開(kāi)始改善。

管理團(tuán)隊(duì)都從基層做起

尚融的管理團(tuán)隊(duì)都是從基層做起,跟著公司一起成長(zhǎng)的。比如生產(chǎn)中心的張總,張總以前是一名廚師, 2015 年到公司以后,從最普通的基層送貨人員做起,慢慢成長(zhǎng),做了生產(chǎn)中心的經(jīng)理,后來(lái)又成為生產(chǎn)中心的副總,現(xiàn)在同時(shí)管理生產(chǎn)中心和物流中心。張總的管理能力提高得很快,從最初的沒(méi)有做過(guò)管理,到現(xiàn)在管理 100 多號(hào)員工,并且管理得非常好。公司員工的成長(zhǎng)速度,也決定了尚融的發(fā)展速度。

長(zhǎng)沙尚融:攜手觀麥為行業(yè)賦能,助力同盟快速發(fā)展

02 打造企業(yè)專屬品牌?

首先,作為一家企業(yè),一定要有品牌的意識(shí)。王總從一開(kāi)始就明確要打造一個(gè)好的品牌。關(guān)于尚融的品牌,還是從核心優(yōu)勢(shì)來(lái)體現(xiàn)。

品質(zhì)認(rèn)定品牌

首先,在產(chǎn)品的品質(zhì)上面,如何保證客戶收到尚融的生鮮產(chǎn)品后,可以感受到尚融的優(yōu)勢(shì)。根據(jù)很多客戶的反饋,用慣了尚融的生鮮產(chǎn)品后,換了別的平臺(tái)下單,發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的差距還是比較大的。因?yàn)閯e的公司配送的可能是毛菜,而尚融送到客戶手上的,是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格分揀的精品菜,就是接近于凈菜。這樣一來(lái),客戶的損耗非常少,產(chǎn)品的出品率更高,就會(huì)認(rèn)定尚融的品牌。

服務(wù)打造品牌

除了在產(chǎn)品方面,尚融還從服務(wù)著手,打造品牌。尚融的銷售員在對(duì)接客戶時(shí),服務(wù)力求做到全方位;物流司機(jī)給客戶送貨的過(guò)程中,會(huì)規(guī)劃整個(gè)服務(wù)流程;在售后方面,尚融會(huì)跟客戶進(jìn)行更多的一些互動(dòng),定期回訪客戶。從各個(gè)角度跟客戶產(chǎn)生更多聯(lián)系、互動(dòng)的時(shí)候,客戶會(huì)感受到關(guān)懷,感受到尚融的確是在為他們著想,這就是尚融的品牌。

蔬鮮義工團(tuán),沉淀品牌

王總認(rèn)為,根據(jù)自己的能力去為社會(huì)做一些事情,可能當(dāng)時(shí)不求回報(bào),但是最后會(huì)對(duì)整個(gè)人生有所幫助,會(huì)在別的地方得到回饋。

有一次,尚融資助了一所學(xué)校的學(xué)生,幫助他們完成了一次戶外的拓展訓(xùn)練。在這個(gè)活動(dòng)中,他們建了一個(gè)群,這個(gè)訓(xùn)練基地找到尚融,覺(jué)得尚融原來(lái)這么樂(lè)于助人,就把他們整個(gè)基地的食材都交由尚融來(lái)進(jìn)行配送。從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始,一直到現(xiàn)在,他們也沒(méi)有換過(guò)供應(yīng)商,一直是由尚融配送。這個(gè)是尚融的一些意外收獲。

而且尚融不會(huì)向外界捐錢(qián),一定是實(shí)實(shí)在在地投入進(jìn)去,實(shí)實(shí)在在地把這些錢(qián)用到實(shí)處。尚融會(huì)買(mǎi)很多慰問(wèn)物資,但不會(huì)直接給錢(qián),因?yàn)榻o錢(qián)的話不知道這些錢(qián)最后到底去了哪里。但是尚融是買(mǎi)一些物資,最后這些物資到了誰(shuí)的手上,是很清楚的。

所以從成立蔬鮮義工團(tuán)的那一天開(kāi)始,王總就定下來(lái),每個(gè)月做一次義工活動(dòng)。尚融也一直比較低調(diào),沒(méi)有進(jìn)行宣傳,有一些電視臺(tái)或者宣傳機(jī)構(gòu)找到王總,想讓尚融上電視,王總都拒絕了。王總不想同行或者外界認(rèn)為尚融是在作秀,這些事情也不需要人家怎么看,自己在做就夠了。義工活動(dòng)是一件很有意義的事情,尚融會(huì)一直做下去。

企業(yè)品牌文化,是王總作為創(chuàng)始人植入這個(gè)企業(yè)的一種靈魂,讓員工在物質(zhì)和精神上面都能得到收獲,讓客戶能夠一直認(rèn)準(zhǔn)尚融的品牌與服務(wù)。

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(尚融蔬鮮義工團(tuán))

03 人才和定位,是核心競(jìng)爭(zhēng)力?

人才是第一生產(chǎn)力

對(duì)于尚融來(lái)說(shuō),核心競(jìng)爭(zhēng)力還是在于人才板塊。尚融的團(tuán)隊(duì),特別是核心管理層,是非常穩(wěn)定的。

團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定在疫情期間特別能體現(xiàn)出來(lái)。疫情期間,有很多員工都不愿意來(lái)上班,害怕感染病毒。但是尚融的管理團(tuán)隊(duì)都是帶頭上班,而且管理人員本來(lái)是不需要做一些基層的活的,但在疫情期間,管理人員還進(jìn)行分揀工作,而且還上晚班。當(dāng)時(shí)所有的管理人員都回來(lái)了,王總深受感動(dòng)。尚融的團(tuán)隊(duì)是跟著公司一起成長(zhǎng)、共同進(jìn)退的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。

定位清晰,專注品質(zhì)

尚融自2016 年成立起,定位就非常清晰,只做餐飲食材的配送。所以在整個(gè)過(guò)程中,尚融一直專注于餐飲食材的配送。

在生鮮配送領(lǐng)域,尚融會(huì)比其他公司更加專業(yè)一些。因?yàn)樯腥跁?huì)去關(guān)注客戶的需求點(diǎn),在餐飲板塊需要什么樣的食材,需要什么樣的服務(wù)。所以尚融的員工會(huì)對(duì)客戶進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的服務(wù),每一個(gè)客戶都可以找到他的直接對(duì)接人,這樣客戶就會(huì)更加滿意尚融的服務(wù)。

為了提升客戶滿意度,尚融在食材品質(zhì)上面也一直死磕。如何讓客戶更加滿意,少一些投訴,這是尚融一直在努力的。尚融的定位是中高端的市場(chǎng),專注餐飲高端食材的配送,所以采購(gòu)的是一級(jí)貨源。如果一些客戶需要更便宜、二級(jí)、三級(jí)這類食材的話,可能就沒(méi)辦法給他們提供服務(wù)。特別有一些快餐店,不在乎品質(zhì),只在乎價(jià)格,那么他可能會(huì)選擇更便宜的食材。尚融不可能為了這些客戶,去降低整個(gè)食材的品質(zhì)。所以,有一些客戶尚融是服務(wù)不了的。但是尚融配送的食材品類較為齊全,將近 4000 個(gè)SKU(商品庫(kù)存量單位),這也是尚融的優(yōu)勢(shì)。

改善賬期制度,穩(wěn)定資金鏈

當(dāng)公司不斷發(fā)展的時(shí)候,尚融的資金鏈越是跟不上。到了給供應(yīng)商付貨款的時(shí)候,會(huì)發(fā)現(xiàn)盈利的錢(qián)都在客戶手上,沒(méi)有足夠的資金可以按時(shí)給供應(yīng)商付貨款;有時(shí)候到了年底,給員工發(fā)分紅的時(shí)候,都覺(jué)得現(xiàn)金流不充足,甚至有時(shí)候還需要銀行貸款。

因此,在2019 年尚融對(duì)賬期制度進(jìn)行了改革,從月結(jié)改成半月結(jié)、周結(jié)和天結(jié),依據(jù)不同的客戶采取不同的賬期制度,賬期越短,會(huì)給予一定的優(yōu)惠。

自改革之后,尚融的現(xiàn)金流就非常的充足。在采購(gòu)的時(shí)候有自己的資金,也不需要欠供應(yīng)商的貨款,供應(yīng)商對(duì)尚融也更加信任,尚融就可以以更低的價(jià)格拿到更好的產(chǎn)品。尚融拿貨的價(jià)格越便宜,給到客戶的價(jià)格也更加優(yōu)勢(shì)。這樣一來(lái),就會(huì)給公司帶來(lái)了很多利益,對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了非常好的作用。

長(zhǎng)沙尚融:攜手觀麥為行業(yè)賦能,助力同盟快速發(fā)展

04 使用觀麥系統(tǒng),事半功倍?

節(jié)省人力成本

在沒(méi)有使用觀麥系統(tǒng)之前,尚融一個(gè)訂單員要錄 30 ~ 40 家客戶。尚融現(xiàn)在有1000多個(gè)客戶,就需要20 多個(gè)訂單員。因此訂單部門(mén)的人員開(kāi)支比較大,人力成本很高。

使用了觀麥的系統(tǒng)之后,就可以很好的控制成本。在訂單這塊,客戶完全可以用觀麥的系統(tǒng)在手機(jī)上下單,十分簡(jiǎn)便地就解決了下單的問(wèn)題。?這樣一來(lái),就可以省去 20 個(gè)人的成本。一個(gè)包吃住的員工按每月6000 塊錢(qián)工資來(lái)算,20 個(gè)員工一年的費(fèi)用就接近上百萬(wàn),使用觀麥系統(tǒng)就可以幫公司省掉很多費(fèi)用。

數(shù)據(jù)精準(zhǔn)化

在沒(méi)有使用觀麥系統(tǒng)之前,各項(xiàng)數(shù)據(jù)也沒(méi)有那么精準(zhǔn),而且比較混亂,不好整理。

使用了觀麥的系統(tǒng)之后,可以把進(jìn)銷存數(shù)據(jù)做進(jìn)系統(tǒng)里面,進(jìn)銷存數(shù)據(jù)就更加地精準(zhǔn),最后核算的毛利和凈利潤(rùn)也更加精確,也便于監(jiān)控各項(xiàng)流程。

管理精細(xì)化

在沒(méi)有使用觀麥系統(tǒng)之前,尚融的管理可能也會(huì)更粗曠一些。

但是現(xiàn)在,可以通過(guò)觀麥系統(tǒng)去監(jiān)管采購(gòu),更好的控制采購(gòu)成本,進(jìn)而監(jiān)督員工按照流程來(lái)進(jìn)行工作,從而堵住了很多的漏洞。

觀麥系統(tǒng)幫助尚融解決了非常多的問(wèn)題,提高了員工的工作效率和管理層的管理效率,降低了很多成本。

05?如何看待凈菜的發(fā)展趨勢(shì)??

這些年因?yàn)樽饨鸷腿肆Τ杀镜纳仙醒霃N房在快速的發(fā)展,凈菜也發(fā)生了一些很大的變化。過(guò)去有很多餐飲店是用毛菜,現(xiàn)在已經(jīng)有很多人開(kāi)始改用凈菜。特別是做快餐連鎖的,對(duì)于口感沒(méi)有特別高的要求,就改用凈菜。

王總也跟很多連鎖餐飲的老板、客戶溝通過(guò),認(rèn)為凈菜還是有很多弊端的。

 

采購(gòu)量不好把控

首先,一家餐廳要用凈菜,需要提前2天下單。凈菜不像尚融的精品菜,當(dāng)天晚上下單,第二天早上就可以送達(dá)。提前2天下單會(huì)出現(xiàn)一些不好的地方,就是無(wú)法預(yù)估未來(lái)2天的銷量到底是什么樣的。凈菜送過(guò)來(lái),有些菜可能就會(huì)少了、不夠用,而有些菜就太多了,多的可能就只能變成損耗了。少了的菜,還需要另外去采購(gòu),這樣就給食材備貨造成了一些麻煩。

 

新鮮程度無(wú)法保障

另外就是在配送過(guò)程中,食材送到客戶手上的時(shí)候,不一定有那么新鮮。

在保存過(guò)程中,有一些食材,比如辣椒,一旦切了之后,就會(huì)產(chǎn)生水分,炒出來(lái)的口感就會(huì)不一樣。再比如說(shuō)土豆,在中央廚房切的土豆,跟自己在廚房現(xiàn)切的土豆,炒出來(lái)口感肯定是不一樣的,現(xiàn)切的土豆口感肯定會(huì)更好一些。而且配送保鮮的貯存房間也是一個(gè)很大的問(wèn)題。

 

尚未成熟,發(fā)展道路長(zhǎng)

如果對(duì)食材出品要求比較高的餐廳,現(xiàn)在用凈菜還不是很成熟。而且現(xiàn)在做凈菜的企業(yè),很多都是虧損的。王總身邊的湖南區(qū)域做凈菜的企業(yè),基本上都是虧損的,就是到目前為止還沒(méi)有盈利。

在王總看來(lái),凈菜未來(lái)的發(fā)展,食堂配送版塊可能會(huì)更容易發(fā)展一些。比方說(shuō)公司承包了很多的食堂、學(xué)校,那么做凈菜可能會(huì)更好一些,因?yàn)樗康厣a(chǎn),容易標(biāo)準(zhǔn)化餐飲。每一家餐飲對(duì)于原材料的要求都是不一樣的,所以要規(guī)?;a(chǎn),就比較困難。所以王總覺(jué)得凈菜未來(lái)的道路應(yīng)該還會(huì)有很長(zhǎng)。

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