大家都知道生鮮電商難做，賽道前赴后繼卻尸橫遍野。但其實(shí)食材配送這個(gè)行業(yè)也難，入局者不少但是難有大規(guī)模，悄無(wú)聲息倒閉的也不在少數(shù)。今天我們從實(shí)際案例來(lái)分析配送企業(yè)的幾大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略，希望各位老板能防患于未然

　　01 人員管理不當(dāng)造成的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

?

　　案例一

　　某配送企業(yè)開年后復(fù)工，但遲遲未見(jiàn)工人回公司報(bào)道，眼見(jiàn)大量的配送訂單無(wú)法完成，焦頭爛額的人力資源負(fù)責(zé)人被老板罵了個(gè)狗血噴頭。

　　風(fēng)險(xiǎn)分析

?

　　事后得知這家配送公司的主要客戶是學(xué)校，每年都面臨兩個(gè)不短的假期。老板為節(jié)約用工成本，放假期間未給員工發(fā)放工資，導(dǎo)致員工不愿回來(lái)復(fù)工。另外一個(gè)主要原因，是食材配送行業(yè)大部分崗位作業(yè)時(shí)間需要在晚上進(jìn)行，很多人不適應(yīng)這種時(shí)間安排，這導(dǎo)致企業(yè)在人力招聘時(shí)會(huì)受到限制，企業(yè)也較難招聘或留住高端人才。

　　應(yīng)對(duì)策略

?

　　客戶多元化，減少歇業(yè)時(shí)間;調(diào)整員工假期薪酬，雙方協(xié)商，達(dá)成一致。減少員工離職帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)困難。給與員工更好的待遇，更好的工作環(huán)境;給人才更多的成長(zhǎng)空間和發(fā)展機(jī)會(huì)，做好團(tuán)建工作，推行內(nèi)部合伙制或自營(yíng)小組制不失為一個(gè)好的應(yīng)對(duì)措施，也可以增加在職分紅和目標(biāo)超額分紅方式進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)核心人才通過(guò)期權(quán)股權(quán)方式激勵(lì)也是非常有效的方式。

　　02 銷售定價(jià)因素造成的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

?

　　案例二

　　某配送企業(yè)中標(biāo)后，在執(zhí)行合同過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)配送數(shù)量越多，虧損越多。

　　風(fēng)險(xiǎn)分析

?

　　經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，與客戶的定價(jià)方式存在問(wèn)題。此類問(wèn)題大致有以下幾種情況：

　　A.投標(biāo)時(shí)參照的下浮標(biāo)的物不明確。比如按招標(biāo)文件參照某某市場(chǎng)價(jià)格下浮，業(yè)主方與投標(biāo)人共同市調(diào)定價(jià)，市場(chǎng)詢價(jià)時(shí)賣方是現(xiàn)金交易，而配送公司結(jié)算周期普遍在45~50天;

　　市場(chǎng)賣方大多數(shù)以夫妻自營(yíng)的小個(gè)體攤販，對(duì)方的經(jīng)營(yíng)成本攤銷遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司化經(jīng)營(yíng)的投標(biāo)人;市場(chǎng)賣方大多數(shù)不能開具增值稅發(fā)票，而招標(biāo)人必須開具增值稅發(fā)票;詢價(jià)時(shí)因?yàn)椴皇菍?shí)際的交易，市場(chǎng)賣方不一定接受詢價(jià)，即使接受，也存在虛報(bào)情況;

　　在對(duì)需要粗加工的產(chǎn)品(如萵筍、瓜類、根莖類削皮)詢價(jià)時(shí)，市場(chǎng)賣方是針對(duì)家庭需求小體量的加工，既未考慮損耗(因?yàn)槭欠Q量以后再加工)，也不會(huì)考慮人工費(fèi)和加工能力，而業(yè)主方食堂是大體量需求，被詢價(jià)人根本無(wú)法完成。

　　有的參照標(biāo)的物為發(fā)改委公布的市場(chǎng)信息價(jià)，這些價(jià)格信息不一定能完全覆蓋交易品種;有的參照標(biāo)的物是某某商場(chǎng)的零售價(jià)格，經(jīng)過(guò)實(shí)地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，商場(chǎng)或超市的生鮮產(chǎn)品和糧油產(chǎn)品，都是低毛利或負(fù)毛利的引流產(chǎn)品，還經(jīng)常打折進(jìn)行低價(jià)促銷。這些原因都是導(dǎo)致市場(chǎng)詢價(jià)不公平的因素。

　　B.招標(biāo)控制價(jià)清單要素不明晰。有的招投標(biāo)約定了年度采購(gòu)控制總價(jià)，但未對(duì)具體品牌或數(shù)量以及產(chǎn)品品牌標(biāo)準(zhǔn)(特別是生鮮類產(chǎn)品)進(jìn)行明確約定，對(duì)投標(biāo)人來(lái)說(shuō)，這既是機(jī)會(huì)也隱藏了不小的風(fēng)險(xiǎn)。

　　C.價(jià)格調(diào)整方式不合理。有的投標(biāo)文件給出了具體商品名稱和采購(gòu)數(shù)量，但未對(duì)因市場(chǎng)變化引起的價(jià)格調(diào)整方式明確規(guī)定，或規(guī)定不清晰，而是按投標(biāo)文件報(bào)價(jià)進(jìn)行結(jié)算。這些都是投標(biāo)人做越多虧越多的主要原因。

　　應(yīng)對(duì)策略

?

　　投標(biāo)時(shí)應(yīng)充分理解招標(biāo)文件要求，并對(duì)不合理或不明確的合同條款提出質(zhì)疑，規(guī)避合同執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　03 低盈利造成的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

?

　　案例三

　　業(yè)內(nèi)很多小規(guī)模的配送企業(yè)，因客單量低，分?jǐn)倛?chǎng)地及經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的水平低，承擔(dān)意外事件后果的能力弱，艱難維系，隨時(shí)面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。

　　風(fēng)險(xiǎn)分析

?

　　出現(xiàn)這種情況的大多數(shù)企業(yè)屬于初創(chuàng)階段，或受關(guān)系資源局限，或受資金局限，獲客能力低，獲客成本高，缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì)，采購(gòu)成本高，盈利水平低。大部分小規(guī)模配送公司采購(gòu)管理水平弱，采購(gòu)渠道單一，依靠對(duì)采購(gòu)個(gè)人的信賴，大量現(xiàn)金采購(gòu)，處于采購(gòu)原始階段。

　　應(yīng)對(duì)策略

?

　　通過(guò)協(xié)會(huì)組織的相關(guān)管理培訓(xùn)，認(rèn)真做好經(jīng)營(yíng)成本分析。嚴(yán)格控制營(yíng)運(yùn)成本，全力控制采購(gòu)成本，保證獲得足夠經(jīng)營(yíng)毛利。通過(guò)協(xié)會(huì)的戰(zhàn)略合作伙伴提供的服務(wù)，降低諸如購(gòu)買食品安全險(xiǎn)費(fèi)率，降低車輛租賃費(fèi)用，降低認(rèn)證費(fèi)用。通過(guò)協(xié)會(huì)平臺(tái)公司的抱團(tuán)集采，享受規(guī)模采購(gòu)的紅利，提升企業(yè)盈利水平。

　　04 企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)

?

　　案例四

　　業(yè)內(nèi)某配送企業(yè)，在業(yè)內(nèi)辛勤耕耘十余年，年產(chǎn)值過(guò)億，但發(fā)現(xiàn)近年來(lái)盈利能力越來(lái)越低，似乎做得越多，反而賺的更少;原來(lái)不招標(biāo)的客戶也要年年招標(biāo)了，自己一直服務(wù)的客戶卻被別的公司奪標(biāo)了，客戶不斷在流失;核心團(tuán)隊(duì)的重要骨干自立門戶成了公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。被相關(guān)部門約談次數(shù)越來(lái)越多，自己頭發(fā)越來(lái)越少，肚子越來(lái)越大，茫然不知所措，盼著其他公司來(lái)收購(gòu)自己的公司。

　　風(fēng)險(xiǎn)分析

?

　　小米的創(chuàng)始人雷軍曾經(jīng)說(shuō)：“不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮來(lái)掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”。生鮮配送行行業(yè)，是近十余年才高速發(fā)展的行業(yè)。發(fā)展初期的大多數(shù)從業(yè)者，文化程度及綜合能力低，多數(shù)靠特定渠道資源獲取客戶，局限于買和賣的二元結(jié)構(gòu)思維，缺乏對(duì)行業(yè)發(fā)展的前瞻性思考。

　　面臨跨界競(jìng)爭(zhēng)者以及資本的巨大沖擊無(wú)能為力，被整合收購(gòu)時(shí)的話語(yǔ)權(quán)低。隨著食品安全監(jiān)管力度的不斷增加，跨界資本的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入，美團(tuán)、美菜、永輝、京東、盒馬生鮮以及國(guó)內(nèi)餐飲管理等行業(yè)巨頭對(duì)C端客戶的侵略性爭(zhēng)奪，對(duì)B端客戶的進(jìn)攻性布局，上游供應(yīng)商直接變成B端客戶的競(jìng)標(biāo)人，企業(yè)將面臨投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品越來(lái)越少(生產(chǎn)商變競(jìng)爭(zhēng)者后不再授權(quán))，競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越小，這些因素都將對(duì)整個(gè)行業(yè)形成強(qiáng)烈的碾壓。在這新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中，將有無(wú)數(shù)的配送企業(yè)倒在無(wú)情競(jìng)爭(zhēng)的腥風(fēng)血雨中。

　　行業(yè)必將進(jìn)行深度洗牌，行業(yè)中的“獨(dú)角獸”企業(yè)必將誕生，大多數(shù)配送企業(yè)不復(fù)存在，要么垮掉，要么被“獨(dú)角獸”企業(yè)收編成從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的配套。原來(lái)僅僅靠關(guān)系、靠回扣、靠搞定評(píng)標(biāo)專家、靠高下浮、靠提供長(zhǎng)賬期、靠信息不對(duì)稱獲取高毛利的企業(yè)，都將在這場(chǎng)博弈中被甩在時(shí)代的灰燼里，無(wú)論今天有多牛，無(wú)論今天營(yíng)收有多高，企業(yè)核心決策層缺乏有效的戰(zhàn)略布局，缺乏整合抱團(tuán)的思維，倒下，只是一瞬間!

　　應(yīng)對(duì)策略

?

　　面對(duì)如此慘烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，深度整合上下游資源，抱團(tuán)發(fā)展，利用體量?jī)?yōu)勢(shì)獲得對(duì)上游供應(yīng)商的話語(yǔ)權(quán)，提高對(duì)上游種養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的產(chǎn)品安全和貨源保障，拓寬服務(wù)范圍，專注細(xì)分市場(chǎng)，擇機(jī)適度發(fā)展精加工，制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，建設(shè)行業(yè)規(guī)范，提升行業(yè)形象，提高企業(yè)管理水平和盈利能力，共享場(chǎng)地、分揀、設(shè)備、車輛以減少運(yùn)營(yíng)投入，這些都是有效的辦法和措施。