在上一期，我們在西安鮮之田的案例中，談及到多元化戰(zhàn)略的好處（《從永輝加盟店到自主配送，西安鮮之田的多元化戰(zhàn)略》）；

也在四川天茂的案例中討論了企業(yè)建立人才梯隊(duì)的重要性（《四川天茂：人才管理是食配企業(yè)的制勝關(guān)鍵》）；

此外，我們還可以在福州亦可鮮的案例中，看到在生鮮食配行業(yè)創(chuàng)業(yè)從0到一千萬，乃至于一個(gè)億的營收，都不是夢想（《實(shí)現(xiàn)從0到一千萬的食配創(chuàng)業(yè)，難嗎？》）。

這些企業(yè)的產(chǎn)品幾乎是相同的，根據(jù)成立年限的長短，每家企業(yè)的營業(yè)額增長情況又似乎競相類似，比如每三年為一道里程碑，經(jīng)營近十年的企業(yè)基本可以邁向年?duì)I業(yè)額過億的門檻。

但由于成立時(shí)間，區(qū)域的市場競爭以及初始人的素質(zhì)不同等緣由，每家企業(yè)又都有著各自的經(jīng)營性特色。

今天，我們從開遠(yuǎn)國洪這家企業(yè)中，通過解析它的商業(yè)模式，找到更多關(guān)于食配企業(yè)在經(jīng)營的方面可借鑒的方式方法。

案例概述：

開遠(yuǎn)市國宏經(jīng)貿(mào)有限公司，成立于2004年，創(chuàng)始人前身是個(gè)典型的“買菜佬”（但現(xiàn)在已經(jīng)成長為一名優(yōu)秀企業(yè)家），2004年之前，游走農(nóng)貿(mào)市場與學(xué)校企事業(yè)單位之間，從事著倒買倒賣的工作，幾乎摸透了當(dāng)?shù)厥撑涞男枨笸袋c(diǎn)，

企業(yè)基本面情況：

企業(yè)人數(shù)：120+人；

年?duì)I收：7000萬；

毛利/凈利：17%-18%/7%-8%；

業(yè)務(wù)板塊：云南省內(nèi)的食材配送+4所醫(yī)院性質(zhì)食堂管理；

主要客戶群體：學(xué)校、企事業(yè)單位、部隊(duì)，4所醫(yī)院食堂的食堂管理；

配送業(yè)務(wù)占比情況：（學(xué)校：企事業(yè)單位：部隊(duì)=30%：40%：30%）；

2012年開始公司有自己的食品安全檢測室；

企業(yè)的員工平均司齡是四五年，也有十年以上的老員工。

業(yè)務(wù)平均每年同比增長10%-15%。

▲觀麥實(shí)施工程師與國洪經(jīng)貿(mào)管理層

創(chuàng)始人說

業(yè)務(wù)穩(wěn)定并不是指穩(wěn)定的客戶，而是指穩(wěn)定的客戶群，事實(shí)上天底下沒有單一的穩(wěn)定客戶，但是市場需求是穩(wěn)定的，企業(yè)要垂直瞄準(zhǔn)一個(gè)客戶群體，以防客戶之間的流動(dòng)。

企業(yè)要形成自己的成本優(yōu)勢，要做到價(jià)格低廉，服務(wù)還能優(yōu)質(zhì)，同時(shí)還要保障食品安全和營養(yǎng)健康。

借助科技的力量必不可少，細(xì)節(jié)中可見大用處，就拿食材的衛(wèi)生情況來看，一個(gè)電子標(biāo)簽就解決了多少人工手寫標(biāo)簽污染食材的情況。

發(fā)展歷程及經(jīng)營難點(diǎn)：

2014年的部隊(duì)改革：

食材配送企業(yè)，能做到部隊(duì)的業(yè)務(wù)已經(jīng)是相當(dāng)有實(shí)力的表現(xiàn)，通常而言，企業(yè)有經(jīng)營部隊(duì)業(yè)務(wù)，代表的就是，質(zhì)量安全有保障、業(yè)務(wù)穩(wěn)定、企業(yè)營收穩(wěn)定。

但部隊(duì)畢竟是一個(gè)地區(qū)稀有的大客戶，這個(gè)大客戶同時(shí)意味著限制多、門檻高、一旦失去就沒有下一個(gè)機(jī)會(huì)。

國洪經(jīng)貿(mào)就曾面臨過這樣的局面：最穩(wěn)定的客戶反倒成為最棘手的客戶。

2014-2016年全國進(jìn)行的部隊(duì)改革，將領(lǐng)導(dǎo)管理體制、聯(lián)合作戰(zhàn)指揮體制、聯(lián)勤保障體制等多項(xiàng)體制進(jìn)行了全方位的改革，被人們稱為“史上最牛的軍改”。軍改首先要對付的就是貪腐情況，自然而然會(huì)影響到后勤供應(yīng)系統(tǒng)。

國洪經(jīng)貿(mào)原本的在2014年以前的業(yè)務(wù)配比是，部隊(duì)占比超過了50%，有時(shí)候直達(dá)60%，部隊(duì)改革直接招致了業(yè)務(wù)量整體下滑，企業(yè)直接面臨資金鏈上的困擾。作為創(chuàng)始人，袁總不得不被迫開展新業(yè)務(wù)。

是否經(jīng)營多元化的困擾：

袁總曾在2014年的時(shí)候經(jīng)營過一段時(shí)間的生鮮零售店，但大約在2016年期間，因經(jīng)營不善就關(guān)閉了。

但是否多元化經(jīng)營一直是袁總的困擾，我們知道，企業(yè)多元化的戰(zhàn)略只要不是跨界跨域，一般而言成功率是比較大的，可以對抗單一化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，就是東邊不亮西邊亮的道理。

多元化困擾了袁總一段時(shí)間，比較值得提及的是，袁總在經(jīng)過自身對行業(yè)的觀察，

他發(fā)現(xiàn)，每次從總倉配送完一批訂單后，倉庫剩余庫存的處理是比較頭疼的，這些剩余庫存是比較易損壞，且如果不及時(shí)使用掉就算是不新鮮食材。

由于袁總早年曾經(jīng)營過餐廳，因此萌發(fā)了“如果經(jīng)營管理一個(gè)食堂，就能將每天的剩余庫存直接自己消化掉，同時(shí)還能增加企業(yè)營收”的想法，當(dāng)然事實(shí)情況也就是如此。

如此一來國洪就形成了自己的一套閉環(huán)式業(yè)務(wù)鏈條。

未來是否TO C的擔(dān)憂：

袁總似乎一直很中意C端群體這塊市場。從早期的創(chuàng)業(yè)之初做商販，還是經(jīng)營餐飲店，即承包了4座醫(yī)院的食堂管理，任然對C端用戶的消費(fèi)意見反饋尤為重要。

因?yàn)樵偸冀K相信，任何To B服務(wù)擴(kuò)展到C端，其市場空間必定會(huì)擴(kuò)大十倍以上，因此，袁總認(rèn)為，C端的用戶反饋是尤為重要的，選擇食堂管理為第二主營業(yè)務(wù)，好處也在于能直接獲取到C端的消費(fèi)數(shù)據(jù)。

“國洪未來會(huì)做自己的C端線上平臺，我們相信自己能做好。”袁總?cè)缡钦f。

觀麥說：

國洪的創(chuàng)始人非常有草根起家干成一番大事業(yè)的故事特色，袁總本人能夠多次突破自身的認(rèn)知限制，跟上時(shí)代的發(fā)展，將企業(yè)逐漸經(jīng)營壯大，實(shí)屬不易。

他不像行業(yè)中的許多精英創(chuàng)業(yè)者，擅長謀篇布局，這不是他的擅長，他擅長的是觀察客戶關(guān)系的變化，消費(fèi)者的行為變化，以及行業(yè)痛點(diǎn)。

在問起袁總同區(qū)域的競爭對手有哪些時(shí)，他似乎并不知曉，完全沒有在意競爭對手的存在，可見樸實(shí)創(chuàng)業(yè)者的簡單實(shí)干精神。

另外，袁總的多元化經(jīng)營是相對成功的，經(jīng)營食堂管理其實(shí)并沒有什么新奇之處，不同的在于出發(fā)點(diǎn)不一樣，

大多數(shù)增加食堂管理業(yè)務(wù)的企業(yè)，其初衷一般是出于擴(kuò)張的目的，

擴(kuò)張往往是伴隨加大投入的，從成本和營收比上就已經(jīng)落了一大截，就算最終項(xiàng)目開展成功，也消耗了不少公司資源，企業(yè)的現(xiàn)金流要恢復(fù)，又得再等很長一段時(shí)間。