西安鮮之田，在整個生鮮食配行業(yè)領(lǐng)域，都算是一個比較具有鮮明代表性的成功案例。

用如果用幾句話來描述這些鮮明的特征，它們分別是：

1、做生鮮食配要想做的比同行優(yōu)越、超群，甩開一個檔次，終究還是需要深耕行業(yè)數(shù)載，摸爬滾打，甘愿認(rèn)命做個“賣菜佬”，同時還不能因為行業(yè)事務(wù)的繁瑣，而遺忘了自己還有個企業(yè)家的身份。

2、具備供應(yīng)鏈管理、零售店經(jīng)營、物流倉儲管理等能力，還要擁有上下資源拿捏能力、行業(yè)聚攏的思維，貼切時代發(fā)展的戰(zhàn)略眼光，總的來說，必須要使自己就是整條供應(yīng)鏈。

3、相信科技的力量，用最小的代價做最好的效果，先做強，之后才是做大；企業(yè)本質(zhì)是一種和社會多方達成契約的集合，所以具備做強之后的做大，僅是把更多的資源以同種模式進行整合而已。

案例概述：

9年的時間里，鮮之田的創(chuàng)始人劉總，先后在生鮮食材這個行業(yè)里，做過零售、供應(yīng)鏈、社區(qū)團購等生意。

我們稍稍來解構(gòu)一下西安鮮之田這家企業(yè)的經(jīng)營情況：

三個業(yè)務(wù)端口：兩個自營零售店，永輝加盟店；食材供應(yīng)鏈；基地批發(fā)；

供應(yīng)鏈端的主要服務(wù)的客戶群體是部隊3家，廠礦企業(yè)，景區(qū)300多家的商戶，十來所中小學(xué)，十所幼兒園，三所大學(xué)；

供應(yīng)鏈端還為30多個餐飲品牌，包括40多個線下門店的網(wǎng)點提供服務(wù)；

企業(yè)目前也是處于一個業(yè)務(wù)穩(wěn)定的階段，更多的是會考慮品牌的發(fā)展，因而對客戶有一定的選擇性合作。

另外關(guān)于三端業(yè)務(wù)的優(yōu)劣勢，劉總也自己的觀點：

批發(fā)端：和當(dāng)?shù)氐幕睾献鳎l(fā)端和供應(yīng)鏈端是互補關(guān)系，傳統(tǒng)但穩(wěn)定，賺錢也比較快。

供應(yīng)鏈端：供應(yīng)鏈端賺錢就比較穩(wěn)，流水大，對企業(yè)的長期營收起很大幫助。

零售店端：目前是以子板塊來看待，零售是為了更好地了解C端的需求。

創(chuàng)始人說：

企業(yè)應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)自己的員工，讓其具備主動創(chuàng)新和打破陳舊的意識，最終把這種精神發(fā)揮到對客戶的服務(wù)上去。

要思考如何將傳統(tǒng)的采購、分揀、物流管理等一整套運作模式進行升級，要讓新型的模式具備“裂變”的屬性，實現(xiàn)在使用同樣的資源和成本，從原來的只能服務(wù)800人到能服務(wù)上千人，甚至更多。

為什么食配企業(yè)選擇系統(tǒng)工具那么重要？就是在于公司更換一套系統(tǒng)其轉(zhuǎn)換成本是極高的，讓一個員工從舊的工作思維切換到一套新的工作思維里，教育所需要花的時間至少兩個月，員工才能回到正常的工效上來。

發(fā)展歷程及經(jīng)營難點：

歷程

2015年以前從事生鮮零售的生意，并加盟永輝超市；

2015年，獨立做自己的品牌，開到了4家3000平米的生鮮便利店；

2017年開始形成批發(fā)、供應(yīng)鏈、零售三端的業(yè)務(wù)；

堅持以：“供應(yīng)鏈端作為基礎(chǔ)，然后批發(fā)端又做供應(yīng)鏈端的基礎(chǔ)?！?；

未來三年內(nèi)，需要整合每一個環(huán)節(jié)的企業(yè)，比如物流公司，配送公司，以合作的模式而不是自建的方式，控制成本，最大限度開發(fā)業(yè)務(wù)，保持公司的靈活性。

難點：

青菜水果等農(nóng)副產(chǎn)品產(chǎn)品，非常容易損耗；

商品管理的難度；

附加值比較低；

人力資源密集的行業(yè)；

解決：

據(jù)劉總所述，多年來的發(fā)展證實，損耗一般出現(xiàn)在：企業(yè)實力未到盲目擴展、人工化操作及管理環(huán)節(jié)過多、流程監(jiān)管不到位等。

而密集的人力資源本身就是對企業(yè)發(fā)展極為不利的，如果利用率低更加是一種消耗，歸根就地，還是工具的使用和規(guī)范意識不足的問題。

因此，鮮之田從去年開始使用觀麥的系統(tǒng)，替換了原來在使用的一套外包開發(fā)的進銷存系統(tǒng)，使得公司的各個環(huán)節(jié)都得到了有效的管理和監(jiān)督，效率上也有顯著的提升。劉總為此讓全體員工都做了一次整體培訓(xùn)和流程優(yōu)化，但終究是值得的。

▲觀麥實施工程師與劉總合影留念

觀麥說：

在鮮之田的案例里，我們可以看見他的戰(zhàn)略大致可以分為：

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：

要求企業(yè)必須通過各種方法降低成本，獲得競爭優(yōu)勢。

我們可以看到鮮之田是這么做的：“核心還是以供應(yīng)鏈端作為基礎(chǔ)，讓批發(fā)端又做供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)”，基本上是一條龍化，這么做的意義就在于各個環(huán)節(jié)都會處于成本相對節(jié)約的狀態(tài)。

另外，關(guān)于該不該建立前置倉的問題上，劉總的做法是：

“目前只針對一個旅游景區(qū)的客戶設(shè)置有前置倉，景區(qū)里面有幾百個商戶，除此之外，主要還是總倉集采和分發(fā)的模式，絕不輕易擴建分倉。其實生鮮這個行業(yè)，未到一定規(guī)模的情況下，還是要依托批發(fā)市場才好，如果沒有非常剛性的需要，建立分倉就是一種不明智之舉。建分倉甚至有點和行業(yè)屬性是相背離的，食配行業(yè)的屬性是，商品的SKU比較高，繁雜，貨架的壽命又比較低，越集中管理成本越高，分倉的損耗速度往往會大于創(chuàng)收速度。”

這種考慮便是處于總成本最小而效益最大化思維模式。

差異化戰(zhàn)略：

指的是企業(yè)通過產(chǎn)品或者服務(wù)有自身的特色，以此在消費者心中形成差異化認(rèn)知。

比如海爾公司曾憑借差異化服務(wù)在原本已經(jīng)是紅海的冰箱領(lǐng)域取得成功，當(dāng)然除了服務(wù)以外，企業(yè)還需要提高產(chǎn)品某方面的技能、打造品牌形象等。

我們可以看到，鮮之田在這幾方面的努力是完全可見的。

差異異在它的：機動性、后期服務(wù)保障，以及上下游供應(yīng)鏈完備。

我們拆分來看。

整個西安真正在以實業(yè)經(jīng)營，并且有一定影響力的企業(yè)總共也就不到十家。臨時性需求只有當(dāng)?shù)氐淖杂衅放频钠髽I(yè)才做的到。

比如某個客戶突然要多增加幾條草魚，鮮之田是有專門的機動部隊，專門解決這種突發(fā)事件，而對于永輝、盒馬這個大型企業(yè)，它們是做不到的。

機動性服務(wù)這件事看起來是小，但于客戶而言卻是經(jīng)常性突發(fā)需求，如果來的是某領(lǐng)導(dǎo)，這種機動服務(wù)幫的就是大忙。

另外，這種機動性考驗的也是企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)欠裢陚洌芾眢w制是否靈活的標(biāo)尺，許多客戶有時候其實并不在乎你是本土企業(yè)還是外來企業(yè)，關(guān)鍵的還是后期服務(wù)保障夠不夠好。

許多大品牌其實往往很難做到服務(wù)細節(jié)上的人性化，因為管理模式造就了后期服務(wù)的成本極高，大品牌中，每個配送員的活都被安排得滿滿的。

企業(yè)不可能單獨設(shè)立一個工作“清閑”的部門來做機動，就算設(shè)有調(diào)度，員工的排斥心理還是很大的。

麥子君總結(jié)：

總體來看，劉總管理企業(yè)的風(fēng)格非常別具一格：

在管理上，注重培養(yǎng)自己的員工，讓其具備主動創(chuàng)新和打破陳舊的，最終把這種精神發(fā)揮到對客戶的服務(wù)上去。

劉總的管理思維可分這三步，其一是注重績效體制的建立，其二是法治化而非人制化，盡量不要讓人去管理，其三是培訓(xùn)，瘋狂的培訓(xùn)，只用貼合企業(yè)經(jīng)營思維的團隊才是高效高產(chǎn)能的團隊，才能實現(xiàn)更好的創(chuàng)收。

鮮之田還是與當(dāng)?shù)氐挠垒x超市、盒馬鮮生的用戶畫像不太一樣的，鮮之田目前提供的更多是為具有一定規(guī)模的企業(yè)、事業(yè)單位提供團膳服務(wù)，而永輝和盒馬更傾向于零售端的服務(wù)這種經(jīng)營思路，使得鮮之田即便是面對大品牌也不缺自己的競爭優(yōu)勢。