西安市鮮之田農(nóng)業(yè)科技有限公司,是一家生活綜合服務(wù)類批零企業(yè),企業(yè)深耕生鮮果蔬批零行業(yè)十余載,公司核心業(yè)務(wù)布局批發(fā)端、大客戶供應(yīng)鏈端、零售端三個戰(zhàn)略板塊,長期固定服務(wù)的批發(fā)客戶近200位,服務(wù)的企事業(yè)單位等供應(yīng)鏈大客戶近30家。同時也從行業(yè)資源整合能力、農(nóng)副產(chǎn)品專業(yè)運籌管理能力等多緯度奠定了良好的行業(yè)地位及市場地位。
西安鮮之田青菜水果等農(nóng)副產(chǎn)品,非常容易損耗,商品管理難度大
通過使用觀麥系統(tǒng)使得公司的各個環(huán)節(jié)都得到了有效的管理和監(jiān)督,效率上也有顯著的提升
西安鮮之田商品的SKU比較高,繁雜,貨架的壽命又比較低,越集中管理成本越高
通過使用觀麥系統(tǒng),利用大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)等數(shù)字化技術(shù),助力企業(yè)完成訂單、采購、分揀、配送、溯源、財務(wù)、銷售等全方位一體化管理
西安鮮之田原來只能服務(wù)800人,運作模式較于傳統(tǒng)
通過使用觀麥生鮮配送系統(tǒng),客戶可借助軟件自主下單,生鮮供應(yīng)商再通過更新的數(shù)據(jù),實現(xiàn)接單、采購、分揀、配貨等流程,實現(xiàn)一體化服務(wù)
西安鮮之田,在整個生鮮食配行業(yè)領(lǐng)域,都算是一個比較具有鮮明代表性的成功案例。
用如果用幾句話來描述這些鮮明的特征,它們分別是:
1、做生鮮食配要想做的比同行優(yōu)越、超群,甩開一個檔次,終究還是需要深耕行業(yè)數(shù)載,摸爬滾打,甘愿認(rèn)命做個“賣菜佬”,同時還不能因為行業(yè)事務(wù)的繁瑣,而遺忘了自己還有個企業(yè)家的身份。
2、具備供應(yīng)鏈管理、零售店經(jīng)營、物流倉儲管理等能力,還要擁有上下資源拿捏能力、行業(yè)聚攏的思維,貼切時代發(fā)展的戰(zhàn)略眼光,總的來說,必須要使自己就是整條供應(yīng)鏈。
3、相信科技的力量,用最小的代價做最好的效果,先做強,之后才是做大;企業(yè)本質(zhì)是一種和社會多方達成契約的集合,所以具備做強之后的做大,僅是把更多的資源以同種模式進行整合而已。
案例概述:
9年的時間里,鮮之田的創(chuàng)始人劉總,先后在生鮮食材這個行業(yè)里,做過零售、供應(yīng)鏈、社區(qū)團購等生意。
我們稍稍來解構(gòu)一下西安鮮之田這家企業(yè)的經(jīng)營情況:
三個業(yè)務(wù)端口:兩個自營零售店,永輝加盟店;食材供應(yīng)鏈;基地批發(fā);
供應(yīng)鏈端的主要服務(wù)的客戶群體是部隊3家,廠礦企業(yè),景區(qū)300多家的商戶,十來所中小學(xué),十所幼兒園,三所大學(xué);
供應(yīng)鏈端還為30多個餐飲品牌,包括40多個線下門店的網(wǎng)點提供服務(wù);
企業(yè)目前也是處于一個業(yè)務(wù)穩(wěn)定的階段,更多的是會考慮品牌的發(fā)展,因而對客戶有一定的選擇性合作。
另外關(guān)于三端業(yè)務(wù)的優(yōu)劣勢,劉總也自己的觀點:
批發(fā)端:和當(dāng)?shù)氐幕睾献鳎l(fā)端和供應(yīng)鏈端是互補關(guān)系,傳統(tǒng)但穩(wěn)定,賺錢也比較快。
供應(yīng)鏈端:供應(yīng)鏈端賺錢就比較穩(wěn),流水大,對企業(yè)的長期營收起很大幫助。
零售店端:目前是以子板塊來看待,零售是為了更好地了解C端的需求。
創(chuàng)始人說:
企業(yè)應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)自己的員工,讓其具備主動創(chuàng)新和打破陳舊的意識,最終把這種精神發(fā)揮到對客戶的服務(wù)上去。
要思考如何將傳統(tǒng)的采購、分揀、物流管理等一整套運作模式進行升級,要讓新型的模式具備“裂變”的屬性,實現(xiàn)在使用同樣的資源和成本,從原來的只能服務(wù)800人到能服務(wù)上千人,甚至更多。
為什么食配企業(yè)選擇系統(tǒng)工具那么重要?就是在于公司更換一套系統(tǒng)其轉(zhuǎn)換成本是極高的,讓一個員工從舊的工作思維切換到一套新的工作思維里,教育所需要花的時間至少兩個月,員工才能回到正常的工效上來。
發(fā)展歷程及經(jīng)營難點:
歷程
2015年以前從事生鮮零售的生意,并加盟永輝超市;
2015年,獨立做自己的品牌,開到了4家3000平米的生鮮便利店;
2017年開始形成批發(fā)、供應(yīng)鏈、零售三端的業(yè)務(wù);
堅持以:“供應(yīng)鏈端作為基礎(chǔ),然后批發(fā)端又做供應(yīng)鏈端的基礎(chǔ)?!?;
未來三年內(nèi),需要整合每一個環(huán)節(jié)的企業(yè),比如物流公司,配送公司,以合作的模式而不是自建的方式,控制成本,最大限度開發(fā)業(yè)務(wù),保持公司的靈活性。
難點:
青菜水果等農(nóng)副產(chǎn)品產(chǎn)品,非常容易損耗;
商品管理的難度;
附加值比較低;
人力資源密集的行業(yè);
解決:
據(jù)劉總所述,多年來的發(fā)展證實,損耗一般出現(xiàn)在:企業(yè)實力未到盲目擴展、人工化操作及管理環(huán)節(jié)過多、流程監(jiān)管不到位等。
而密集的人力資源本身就是對企業(yè)發(fā)展極為不利的,如果利用率低更加是一種消耗,歸根就地,還是工具的使用和規(guī)范意識不足的問題。
因此,鮮之田從去年開始使用觀麥的系統(tǒng),替換了原來在使用的一套外包開發(fā)的進銷存系統(tǒng),使得公司的各個環(huán)節(jié)都得到了有效的管理和監(jiān)督,效率上也有顯著的提升。劉總為此讓全體員工都做了一次整體培訓(xùn)和流程優(yōu)化,但終究是值得的。
▲觀麥實施工程師與劉總合影留念
觀麥說:
在鮮之田的案例里,我們可以看見他的戰(zhàn)略大致可以分為:
總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:
要求企業(yè)必須通過各種方法降低成本,獲得競爭優(yōu)勢。
我們可以看到鮮之田是這么做的:“核心還是以供應(yīng)鏈端作為基礎(chǔ),讓批發(fā)端又做供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)”,基本上是一條龍化,這么做的意義就在于各個環(huán)節(jié)都會處于成本相對節(jié)約的狀態(tài)。
另外,關(guān)于該不該建立前置倉的問題上,劉總的做法是:
“目前只針對一個旅游景區(qū)的客戶設(shè)置有前置倉,景區(qū)里面有幾百個商戶,除此之外,主要還是總倉集采和分發(fā)的模式,絕不輕易擴建分倉。其實生鮮這個行業(yè),未到一定規(guī)模的情況下,還是要依托批發(fā)市場才好,如果沒有非常剛性的需要,建立分倉就是一種不明智之舉。建分倉甚至有點和行業(yè)屬性是相背離的,食配行業(yè)的屬性是,商品的SKU比較高,繁雜,貨架的壽命又比較低,越集中管理成本越高,分倉的損耗速度往往會大于創(chuàng)收速度。”
這種考慮便是處于總成本最小而效益最大化思維模式。
差異化戰(zhàn)略:
指的是企業(yè)通過產(chǎn)品或者服務(wù)有自身的特色,以此在消費者心中形成差異化認(rèn)知。
比如海爾公司曾憑借差異化服務(wù)在原本已經(jīng)是紅海的冰箱領(lǐng)域取得成功,當(dāng)然除了服務(wù)以外,企業(yè)還需要提高產(chǎn)品某方面的技能、打造品牌形象等。
我們可以看到,鮮之田在這幾方面的努力是完全可見的。
差異異在它的:機動性、后期服務(wù)保障,以及上下游供應(yīng)鏈完備。
我們拆分來看。
整個西安真正在以實業(yè)經(jīng)營,并且有一定影響力的企業(yè)總共也就不到十家。臨時性需求只有當(dāng)?shù)氐淖杂衅放频钠髽I(yè)才做的到。
比如某個客戶突然要多增加幾條草魚,鮮之田是有專門的機動部隊,專門解決這種突發(fā)事件,而對于永輝、盒馬這個大型企業(yè),它們是做不到的。
機動性服務(wù)這件事看起來是小,但于客戶而言卻是經(jīng)常性突發(fā)需求,如果來的是某領(lǐng)導(dǎo),這種機動服務(wù)幫的就是大忙。
另外,這種機動性考驗的也是企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)欠裢陚洌芾眢w制是否靈活的標(biāo)尺,許多客戶有時候其實并不在乎你是本土企業(yè)還是外來企業(yè),關(guān)鍵的還是后期服務(wù)保障夠不夠好。
許多大品牌其實往往很難做到服務(wù)細節(jié)上的人性化,因為管理模式造就了后期服務(wù)的成本極高,大品牌中,每個配送員的活都被安排得滿滿的。
企業(yè)不可能單獨設(shè)立一個工作“清閑”的部門來做機動,就算設(shè)有調(diào)度,員工的排斥心理還是很大的。
麥子君總結(jié):
總體來看,劉總管理企業(yè)的風(fēng)格非常別具一格:
在管理上,注重培養(yǎng)自己的員工,讓其具備主動創(chuàng)新和打破陳舊的,最終把這種精神發(fā)揮到對客戶的服務(wù)上去。
劉總的管理思維可分這三步,其一是注重績效體制的建立,其二是法治化而非人制化,盡量不要讓人去管理,其三是培訓(xùn),瘋狂的培訓(xùn),只用貼合企業(yè)經(jīng)營思維的團隊才是高效高產(chǎn)能的團隊,才能實現(xiàn)更好的創(chuàng)收。
鮮之田還是與當(dāng)?shù)氐挠垒x超市、盒馬鮮生的用戶畫像不太一樣的,鮮之田目前提供的更多是為具有一定規(guī)模的企業(yè)、事業(yè)單位提供團膳服務(wù),而永輝和盒馬更傾向于零售端的服務(wù)這種經(jīng)營思路,使得鮮之田即便是面對大品牌也不缺自己的競爭優(yōu)勢。