采購(gòu)員A：“供應(yīng)商說(shuō)了這個(gè)價(jià)格已經(jīng)是最低了，好像他們也快做不下去了，價(jià)格談不下來(lái)了?！?/p>

　　采購(gòu)員B：“價(jià)格100元/個(gè)，稅點(diǎn)，交期，包裝方式我還沒(méi)問(wèn)，我再問(wèn)問(wèn)哦?！?/p>

　　采購(gòu)員C：“供應(yīng)商不缺錢(qián)，他說(shuō)愛(ài)做不做，不想接我們這個(gè)小單子的，價(jià)格談不攏怎么辦?”

　　如果你是公司的采購(gòu)主管或者經(jīng)理，聽(tīng)到這樣的話，是不是無(wú)奈又生氣?公司花10萬(wàn)雇傭一個(gè)員工，肯定希望這個(gè)崗位價(jià)值創(chuàng)造出30萬(wàn)的價(jià)值，如果價(jià)格談不下來(lái)，每次都找老板，那么老板可以再也不用找你了。

　　采購(gòu)人員乎每天都在面對(duì)談判，主戰(zhàn)場(chǎng)是跟供應(yīng)商之間就價(jià)格、成本、交期、質(zhì)量、技術(shù)，和其他的合同交易問(wèn)題進(jìn)行談判;另外一個(gè)副戰(zhàn)場(chǎng)是跟內(nèi)部客戶之間的大量談判。

　　從某種意義上來(lái)說(shuō)，擁有高超的談判技巧是采購(gòu)專(zhuān)家的最大技能和利器。但實(shí)際情況是，大多數(shù)采購(gòu)員談判技巧非常欠缺，在供應(yīng)商面前非常不自信，嚴(yán)重影響個(gè)人、部門(mén)和公司績(jī)效。

　　下面來(lái)說(shuō)說(shuō)一個(gè)優(yōu)秀的采購(gòu)需要具備怎樣的談判技巧。

　　1.采購(gòu)談判技巧

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　　不要表露對(duì)供應(yīng)商的認(rèn)可和對(duì)商品的興趣

　　交易開(kāi)始前，對(duì)方的期待值會(huì)決定最終的交易條件，所以有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)員，不論遇到多好的商品和價(jià)格，都不過(guò)度表露內(nèi)心的看法。讓供應(yīng)商得到一個(gè)印象：費(fèi)九牛二虎力，終于獲取了你的一點(diǎn)寶貴的讓步!永遠(yuǎn)不要忘記：在談判中的每一分鐘，要一直持懷疑態(tài)度，不要流露與對(duì)方合作的興趣，讓供應(yīng)商感覺(jué)在你心中可有可無(wú)，這樣比較容易獲得有利的交易條件。

　　另外，在交易過(guò)程中，我們可以參考“白臉黑臉“的形式來(lái)開(kāi)展談判。

　　這種戰(zhàn)術(shù)可以在對(duì)方不產(chǎn)生任何對(duì)抗情緒下，給予對(duì)手方壓力，迫使其讓步。

　　“黑臉白臉“戰(zhàn)術(shù)又稱(chēng)“好人壞人“戰(zhàn)術(shù)。

　　先由黑臉登場(chǎng)，他傲慢無(wú)禮，苛刻無(wú)比，強(qiáng)硬僵死，讓對(duì)手方產(chǎn)生極大的反感，然后己方唱白臉的出場(chǎng)，以合情合理的態(tài)度對(duì)待對(duì)手，并巧妙的暗示若談判進(jìn)入僵局，那位壞人會(huì)登場(chǎng)，在這種情況下，對(duì)手不愿再與其交手，另一方面，被好人迷惑，而答應(yīng)己方提取的要求。

　　有個(gè)經(jīng)典的案例：

　　億萬(wàn)富翁霍華德·休斯想購(gòu)買(mǎi)大批飛機(jī)。他計(jì)劃購(gòu)買(mǎi)三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可。起先，休斯親自出馬與飛機(jī)制造廠商洽談，但卻怎么談都談不攏，最后搞得這位大富翁勃然大怒，拂袖而去。不過(guò)，休斯仍舊不死心，便找了一位代理人，幫他出面繼續(xù)談判。休斯告訴代理人，只要能買(mǎi)到他最中意的那十一架，他便滿意了。

　　而談判的結(jié)果，這位代理人居然把三十四架飛機(jī)全部買(mǎi)到手。休斯十分佩服代理人的本事，便問(wèn)他是怎么做到的。代理人回答：“很簡(jiǎn)單，每次談判一陷入僵局，我便問(wèn)他們-你們到底是希望和我談呢?還是希望再請(qǐng)休斯本人出面來(lái)談?經(jīng)我這么一問(wèn)，對(duì)方只好乖乖的說(shuō)-算了算了，一切就照你的意思辦吧!”

　　這樣的戰(zhàn)術(shù)，只能用在對(duì)方極欲從談判中獲得協(xié)議的場(chǎng)合中。

　　當(dāng)對(duì)方有意借著談判尋求問(wèn)題的解決時(shí)，是不會(huì)因?qū)Φ谝粋€(gè)談判者的印象欠佳，而中止談判的。所以，在談判前，你必須先設(shè)法控制對(duì)方對(duì)談判所抱持的態(tài)度，如果是“可談可不談”，那么“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)便派不上用場(chǎng)了。

　　放長(zhǎng)線釣大魚(yú)

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　　采購(gòu)人員要避免先讓對(duì)手知道我公司的需要，否則對(duì)手會(huì)利用此弱點(diǎn)要求采購(gòu)人員先做出讓步。當(dāng)采購(gòu)標(biāo)的要求交期比較長(zhǎng)，有供應(yīng)商很希望拿到我們的單時(shí)，我們可以使用拖延戰(zhàn)術(shù)，這時(shí)往往供應(yīng)商會(huì)再次報(bào)更低的價(jià)格。同時(shí)兼顧“除了價(jià)格，一切都可以談”的策略。

　　雙贏策略

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　　這個(gè)方法優(yōu)先推薦，若要掌握與供應(yīng)商談判真正雙贏的解題方式，建議采購(gòu)商們一定要認(rèn)真對(duì)待!

　　這一方法的精髓在于“不談立場(chǎng)，而談利益”。在跟別人談判時(shí)，別去堅(jiān)持彼此表面要求的做法，而要找出彼此心理真正的需求。

　　舉例來(lái)說(shuō)，如果你向老板要求周休二天，老板卻仍堅(jiān)持雙周休，從彼此表面的要求來(lái)看，一方要周休二日，一方不要，這怎么可能達(dá)到雙贏?看來(lái)一點(diǎn)機(jī)會(huì)都沒(méi)有。

　　然而我們換個(gè)做法，想想雙方心里真正的需求：我們要周休二日，是希望能提高生活品質(zhì)，而老板不愿多放假，是希望公司利潤(rùn)不變。

　　再想一想，其實(shí)雙方的利益完全可以并存，那么這下解題的思考方向，就應(yīng)該朝著找到兩全其美的方案來(lái)想。可以一個(gè)禮拜上班五天，但每天工時(shí)延長(zhǎng)一個(gè)小時(shí)，既顧到休閑生活，又能保證工作績(jī)效，一個(gè)折中方案就出來(lái)了，這就是雙贏的解題方法。

　　2.四大讓步法則

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　　讓步幅度

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　　舉一個(gè)大家都會(huì)碰到的例子，平時(shí)購(gòu)買(mǎi)家電、家具的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)碰到這種情況，對(duì)方出價(jià)1萬(wàn)元，然后讓步到9000元，再8500元，再8200元。你可以看得出來(lái)，對(duì)方讓步的幅度是1000元、500元、300元，讓步幅度是遞減的，幅度越來(lái)越小。

　　這樣給我們采購(gòu)者造成的感覺(jué)是：讓步越來(lái)越難了，越來(lái)越接近底線了，到了后面是讓不了的。試想一下，如果反過(guò)來(lái)，先讓步300元，再500元，再1000元，很容易產(chǎn)生你讓步越來(lái)越容易的印象，越到后面的談判，越會(huì)認(rèn)為你還有更多的空間可以讓步。

　　做到讓步幅度遞減，就要掌握讓出的第一步是多少。一般來(lái)說(shuō)，第一步讓步的幅度是最大的。如果你是采購(gòu)商，你對(duì)供應(yīng)商提出的價(jià)格底線是讓2000元，那么第一步讓一半也就是1000元較為合適。如果你準(zhǔn)備讓1000元，第一步讓500元較為合適。這樣后面的讓步才可能越來(lái)越小。

　　讓步時(shí)間

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　　除了讓步的幅度之外，還需要掌握讓步時(shí)間。

　　在談判中要注意的是，讓步應(yīng)該是越來(lái)越慢的。也就是說(shuō)，第二次讓步到第三次讓步的時(shí)間，要比第一次到第二次讓步的時(shí)間長(zhǎng)。

　　如果不巧妙把握好讓步的時(shí)間，對(duì)方會(huì)認(rèn)為你讓步很容易，反倒可能增加他的期待，進(jìn)而提高要求。

　　比如：在工程產(chǎn)品采購(gòu)談判中，供應(yīng)商方面要求采購(gòu)商首付款必須達(dá)到50%，而采購(gòu)商則堅(jiān)持30%。

　　采購(gòu)方讓步到35%用了兩個(gè)小時(shí)的談判時(shí)間，那么再讓步到38%，談判時(shí)間至少要大于兩個(gè)小時(shí)，這就能讓對(duì)方感覺(jué)到，再讓步是越來(lái)越難了。

　　談判中，你認(rèn)為你的時(shí)間比較少，對(duì)方也會(huì)認(rèn)為自己的時(shí)間少，因此，時(shí)間是一個(gè)很重要的因素，是每一個(gè)采購(gòu)者必須學(xué)會(huì)靈活把控、有意識(shí)進(jìn)行運(yùn)用的。

　　讓步底線

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　　在談判中，需要時(shí)刻評(píng)估自己的談判結(jié)果。我能守得住底線嗎?這個(gè)問(wèn)題，在談判前捫心自問(wèn)，談判中實(shí)時(shí)監(jiān)控，談判后回顧檢查。

　　如果在談判中，已經(jīng)到達(dá)自身底線了，有以下3種方法可以幫我們梳理談判的節(jié)奏，不至于亂中出錯(cuò)，忙中出錯(cuò)。

　　把控談判節(jié)奏3種方法：當(dāng)?shù)刂型拘菹?。在談判室外面走走，冷靜一下大腦與思路，檢討一下是否得到了想要的，是否擊穿了自己的底線。

　　在談判中，專(zhuān)門(mén)有一位同事是監(jiān)督者。利用談判中的記錄、語(yǔ)言動(dòng)作提醒談判成員，我方的底線在哪里，哪些已經(jīng)超出了公司的要求。

　　做好記錄。在談判中準(zhǔn)備一個(gè)筆記本，記錄自身的承諾與對(duì)方的承諾，然后對(duì)照自己談判前設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)與底線

　　讓步次數(shù)

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　　在談判中，到底應(yīng)該讓步多少次?

　　答案：讓步次數(shù)不超過(guò)三次。

　　舉一個(gè)案例：在一次銷(xiāo)售談判中，如果你一次性讓利20萬(wàn)，與讓利10次2萬(wàn)元，給人的感覺(jué)則是大不相同的。為什么這樣說(shuō)，比如在談判中，供應(yīng)商撐到最后，讓了20萬(wàn)元。采購(gòu)方會(huì)認(rèn)為：好吧，這20萬(wàn)元讓他讓步已經(jīng)很困難了，價(jià)格就這么決定吧。如果你2萬(wàn)元讓了10次，別人會(huì)認(rèn)為你還有11次，12次。

　　所以，讓步的次數(shù)，一般不要超過(guò)3次，否則就會(huì)讓別人覺(jué)得你還能再讓步。

　　采購(gòu)管理對(duì)于企業(yè)降低成本、提升盈利能力至關(guān)重要。然而，如何做好采購(gòu)管理，很多企業(yè)在理念和具體實(shí)踐中都存在著誤區(qū)。

　　采購(gòu)的幾大誤區(qū)

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　　1、采購(gòu)就是殺價(jià)，價(jià)格越低越好，應(yīng)該注重系統(tǒng)成本和談判技巧;

　　2、采購(gòu)就是下單，應(yīng)付日常工作流程，應(yīng)對(duì)緊急生產(chǎn)和突發(fā)事件;

　　3、采購(gòu)就是催貨，跟單和拖延付款，和供應(yīng)商躲貓貓;

　　4、采購(gòu)就是頻繁的更換供應(yīng)商，一味追求單品價(jià)格最低;

　　就如GE前CEO杰克·韋爾奇認(rèn)為：企業(yè)只有兩個(gè)盈利部門(mén)，采購(gòu)和銷(xiāo)售，能為企業(yè)“掙錢(qián)”，其他部門(mén)都是成本中心，發(fā)生的都是管理費(fèi)用。所以企業(yè)的采購(gòu)至關(guān)重要。