人人都說績效管理重要，但在多數(shù)企業(yè)里它卻是采購經(jīng)理人的困擾，績效管理完全流于形式，甚至成為采購經(jīng)理人心里的沉重負擔(dān)：

績效指標(biāo)難定，定低了沒有指引性，定高了員工不認可;

績效面談難做，甚至不敢做，員工要么沉默不語，要么否認推諉;

績效獎金難發(fā)，一分錢就鬧矛盾，怎么分都分不勻;

對供應(yīng)商的績效考核更麻煩，畢竟人家不是你的下屬，而是平等合作伙伴;

……

為什么?怎么破?

如果績效管理只有一個核心目的，它是什么?

不是經(jīng)濟獎懲，更不是控制員工，而是改善績效!

只有把視角重新回歸到績效管理的根本目標(biāo)，才能看清績效管理種種亂象的原因，制定出真正務(wù)實有效的績效管理舉措。

強化采購管理的第一步，就是管理采購部門的績效。

1.采購績效如何管理

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采購績效管理貫穿于整個采購管理過程。

采購績效管理有兩個主要目的：

其一，確保采購達到績效期望，滿足公司的需求;

其二，幫助供應(yīng)商持續(xù)改進，使其更好地與公司合作。

采購績效管理指明了采購工作的目標(biāo)和方向，并且考核和督促個人。供應(yīng)商是公司的延伸，采購績效的好壞很大程度上取決于供應(yīng)商績效的好壞。合理的采購管理指標(biāo)，不但有利于激勵采購團隊達到目標(biāo)，也可幫助供應(yīng)商不斷改善提高。

一般而言，采購管理指標(biāo)包括：供應(yīng)商質(zhì)量，供應(yīng)商交貨，物料采購成本，以及采購人員的培訓(xùn)、離職率，采購流程審核等指標(biāo)。質(zhì)量、成本與交貨，不同行業(yè)可以通用，相對易于統(tǒng)計，屬于硬性指標(biāo)，是采購和供應(yīng)商績效管理的直接表現(xiàn)。

采購供應(yīng)商評估可參考此文章：生鮮配送公司強大與否，供應(yīng)商評估必不可少

其中采購人員績效考核就是一件非常重要且專業(yè)的事情，考核的設(shè)計不是胡亂整理幾個指標(biāo)匯總，而是需要“上接戰(zhàn)略，下聯(lián)執(zhí)行”。任何離開公司戰(zhàn)略與競爭力的績效考核都是耍流氓。

2.怎么定采購考核指標(biāo)

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在我們舉辦的星火燎原會議時，很多企業(yè)老板會向我們咨詢?nèi)绾沃贫ú少彶康目冃е笜?biāo)。

有一說一，這一點的確非常重要。

一個最簡單的問題就是：采購部的績效指標(biāo)是越多越好呢?還是越少越好呢?

答案：當(dāng)然是不多不少最好。

如果指標(biāo)太多，員工就會抓不住重點，導(dǎo)致績效指標(biāo)失去指向作用;如果指標(biāo)太少，便無法激發(fā)出采購部的全部潛力。

績效指標(biāo)制定的原則有以下三條：

由戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化，逐級分解

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績效指標(biāo)的制定次序一定是從上到下的，即從公司的愿景(比如如十年內(nèi)從代工型企業(yè)轉(zhuǎn)型為高科技型企業(yè))分解到采購部的戰(zhàn)略目標(biāo)(如與行業(yè)專家級供應(yīng)商開展戰(zhàn)略合作，引入供應(yīng)鏈創(chuàng)新，實現(xiàn)持續(xù)增值)，再分解到采購部的當(dāng)年目標(biāo)(如引入大供應(yīng)商的數(shù)量，完成多少供應(yīng)鏈創(chuàng)新項目，實現(xiàn)多少降本)，再依次分解到季度和個人頭上。

在分配到個人時，切忌平均主義，要按品類、難易程度和個人經(jīng)驗與能力，制定有挑戰(zhàn)但是通過努力能夠達到的個人目標(biāo)，最終與個人發(fā)展掛鉤。

遵守SMART原則

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是為了利于員工更加明確高效地工作，更是為了管理者將來對員工實施績效考核提供了考核目標(biāo)和考核標(biāo)準，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公正、公開與公平。

SMART具體是指：

1.具體(Specific)。指定的指標(biāo)須具體明白;

2.可衡量(Measurable)。指標(biāo)要量化，不能量化的就要細化;

3.可實現(xiàn)(Attainable)。指標(biāo)通過最大努力最終可達成。避免設(shè)立無效目標(biāo);

4.相關(guān)性(Realistic)。指標(biāo)與工作相關(guān)，須與組織的目標(biāo)保持一致;

5.有時限性(Time-bound)。指標(biāo)需在特定的期限內(nèi)完成，保證時效。

縮減考核時間間隔

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很明顯，縮減考核時間間隔可以更快的幫助管理者了解績效指標(biāo)完成的情況，以便針對完成情況不好的指標(biāo)快速制定策略并快速獲知策略的有效性。

除了來自于企業(yè)愿景和部門戰(zhàn)略，采購部的績效指標(biāo)還應(yīng)考慮工作中的痛點。

配送企業(yè)采購常見相關(guān)的指標(biāo)有：

1. 賬期。賬期是指本年度內(nèi)所有供應(yīng)商的平均賬期跟上年度比延長了多少天的績效指標(biāo)。

2. 供應(yīng)商的績效。供應(yīng)商績效是指交貨、品質(zhì)、服務(wù)等績效指標(biāo)跟上年度比提升了多少的績效指標(biāo)。

3. 議價。議價是指最終的訂單價格相比供應(yīng)商首輪報價中的最低價的下降比例，是用來衡量采購談判能力的重要指標(biāo)。

質(zhì)量、交期和成本三個主要的績效考核指標(biāo)，是非常容易量化的指標(biāo)。在有些公司，這些指標(biāo)分歸不同的部門，部門間扯皮、爭執(zhí)的現(xiàn)象比較嚴重。比如成本歸采購部門，供應(yīng)商質(zhì)量歸質(zhì)量部門，供應(yīng)商交貨歸物流計劃部門，經(jīng)常各部門之間互相扯皮，大家只盯著自己部門的一畝三分地。

也有的公司，同一指標(biāo)由不同部門共同承擔(dān)，各部門之間分配不同的權(quán)重。采購部門在降低成本時，要想著不要以犧牲質(zhì)量為代價;質(zhì)量部門在確保質(zhì)量滿足客戶要求的前提下，多想想如何降低成本，提高利潤和競爭力;物流部門在制定前置期、送貨頻次時，要考慮一下運輸費用。

另外，采購績效指標(biāo)在制定時，通常會包含個人部分、部門部分及公司部分。

例如：公司或者集團年度績效=個人部分(占比50%)+部門部分(占比30%)+公司部分(占比20%)。

這個比例也是個參考，每個公司會根據(jù)實際情況合理地調(diào)整各部分所占的比例，目的是讓采購的績效管理與相關(guān)部門的績效管理相輔相成，也和整個公司或集團的績效管理密切相連。

同一指標(biāo)由相關(guān)部門按照一定比例共同承擔(dān)，這樣大家都能關(guān)注并共同完成這項指標(biāo)，能站在更高的層面上考慮問題，溝通和協(xié)調(diào)也就相對容易得多。