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當(dāng)當(dāng)網(wǎng)創(chuàng)始人李國慶伙同5人搶奪公章，奪取公司控制權(quán)的新聞過去不久，但是給每個(gè)不清楚股權(quán)設(shè)計(jì)的公司敲響了警鐘。

接下來我們會(huì)剖析配送公司，如何科學(xué)進(jìn)行股權(quán)設(shè)計(jì)，避免出現(xiàn)重大經(jīng)營管理危機(jī)。

我們先看下工資、獎(jiǎng)金和股權(quán)之間的關(guān)系。

①、工資是發(fā)給責(zé)任的，由市場(chǎng)決定;

②、獎(jiǎng)金是發(fā)給業(yè)績(jī)的，由能力決定;

③、股權(quán)是發(fā)給潛力的，由員工未來的貢獻(xiàn)決定;

股權(quán)激勵(lì)也已經(jīng)形成，被無數(shù)公司驗(yàn)證可行的一些原則。

「01原則」

(一)451原則

創(chuàng)始成員不超過4人，2-4人是比較合適的，必須有1人股權(quán)超過50%，只能1人完全做決策。

(二)大而不獨(dú)

對(duì)于非融資上市的企業(yè)股權(quán)的比例，一般設(shè)計(jì)為532、631、721或者811的大概比例比較合適。

二把手一般拿不低于10%的股權(quán)，不然對(duì)方感受不到自己是合伙人的身份。

股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)并非是，靠拍腦袋或兄弟情感來決定的，每個(gè)人的具體股權(quán)比例需要參考其價(jià)值大小，包括投入的資源(資金)、提高成功率的價(jià)值、專業(yè)能力、投入狀態(tài)、在團(tuán)隊(duì)中的角色等一系列的因素進(jìn)行加權(quán)得出，這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)比例才更具合理性，且讓人信服。

(三)分批兌現(xiàn)

每年派發(fā)多次兌現(xiàn)，根據(jù)每年業(yè)績(jī)考核派發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)，但可以分四年，每年兌現(xiàn)25%，任何時(shí)候員工想走，都會(huì)損失未來的四年股權(quán)。(也可以是兩年后直接分到50%，三年分到75%，四年100%;或者一年10%，2年20%，3年30%，四年40%(配送行業(yè)推薦這種);

第一年兌現(xiàn)25%，剩余的按照季度或月兌現(xiàn)也可以，前提都是至少干滿一年，一年以內(nèi)人員離開或淘汰，公司沒有任何損失。

(四)退出機(jī)制

合伙人未成熟兌現(xiàn)的股權(quán)，比如一年后離職還有75%沒有兌現(xiàn)，以一定的激勵(lì)條件分配給其他的合伙人，或者用一個(gè)極低的價(jià)格讓其他合伙人或核心員工進(jìn)行回購。

回購部分可以延長(zhǎng)支付的時(shí)間，減少合伙人回購的資金壓力，比如簽訂1年回購1萬股，按照四個(gè)季度各回購2500股，價(jià)格可以適當(dāng)?shù)纳细∫恍?/p>

也可以簽署協(xié)議時(shí)確定好中途一旦退出，無條件退回所有股份。

「02股權(quán)激勵(lì)的應(yīng)用」

我們先看股權(quán)激勵(lì)的幾種方式：

(一)期權(quán)

給予將來以約定的價(jià)格購買公司股票的權(quán)利，相當(dāng)于取得股權(quán)的時(shí)間后置了，一般針對(duì)骨干員工較多。

(二)限制性股權(quán)

有限制條件的股權(quán)，比如離職就算自動(dòng)放棄，一般針對(duì)合伙人。

(三)利益分成

一事一結(jié)，屬于短期激勵(lì)，當(dāng)然也可以引導(dǎo)是否轉(zhuǎn)為股權(quán)繼續(xù)投入增大基數(shù)。

股權(quán)激勵(lì)的前提是公司的增長(zhǎng)勢(shì)能要保持下去，用高速增長(zhǎng)的部分兌現(xiàn)股權(quán)，沒有持續(xù)的增長(zhǎng)，股權(quán)激勵(lì)也沒有意義。

對(duì)于成長(zhǎng)性的公司來講，這是一種為公司的未來折算成薪酬，降低公司自己人力資本上的現(xiàn)金支出的方法，前期的3-5年最好不要進(jìn)行分紅。

股權(quán)的激勵(lì)不是把錢分下去了，而是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任。

另外通過股權(quán)的激勵(lì)，可以了解到哪些員工是喜歡穩(wěn)態(tài)型薪酬的員工，不具備冒險(xiǎn)精神，對(duì)于新的業(yè)務(wù)板塊冒險(xiǎn)精神是比較重要的。

在乎現(xiàn)金超過股份的人(不愿花錢買股票)，千萬不要拉對(duì)方作為公司的合伙人。

「03股權(quán)代表決策權(quán)?」

絕大多數(shù)情況下，股權(quán)的多少代表決策權(quán)的大小，針對(duì)部分情況可以設(shè)置同股不同權(quán)，把投票權(quán)從股權(quán)中提取出來、集中起來。

錢可以分你，但是怎么干，必須聽我的，這就是公司控制權(quán)，常見的同股不同權(quán)的方式：

(一)投票權(quán)委托

比如張三愿意把自己股票對(duì)應(yīng)的投票權(quán)全部委托給李四。

(二)一致行動(dòng)人協(xié)議

兩個(gè)人中任何一人做任何決定都需要和另外一個(gè)人達(dá)成一致。

(三)AB股，創(chuàng)始人拿B股，1股10票，A股1股1票

香港上市的小米和美團(tuán)，都是香港證券市場(chǎng)特別開放的同股不同權(quán)公司，阿里巴巴上市時(shí)因?yàn)橄愀圻€不能做到同股不同權(quán)，從而放棄香港去美股上市，這是企業(yè)創(chuàng)始人通過較少的股權(quán)，依然可以實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的控制權(quán)。

比如阿里巴巴約定了公司的章程修改，必須經(jīng)過95%以上的表決權(quán)通過，所以馬云只要有5%以上的股權(quán)，就可以控制很多事情了。

「04股權(quán)運(yùn)用的幾個(gè)原則」

能用錢買到的，就不用股權(quán)，市場(chǎng)存在的職位，走一個(gè)找一個(gè)就好，把股權(quán)留給后期更優(yōu)秀的人才。

股權(quán)分配不搞平均主義，只針對(duì)20%的核心員工，把80%(非所有的股權(quán)，比如拿出公司股權(quán)的20%，20%的80%分給核心員工)的股權(quán)激勵(lì)給他們，把20%給剩余的80%。

允許優(yōu)秀員工額外購買(單價(jià)可以低于公司估值的一半的PE值)：用自己的獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)上限進(jìn)行購買，或者以股票進(jìn)行對(duì)應(yīng)的贈(zèng)送，也即是用股票取代本來的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

設(shè)置每股的價(jià)格，一來可以用真金白銀的方式看下員工對(duì)公司的信心指數(shù)，愿意花多少投入把自己的資源和公司綁定在一起。

二來可以量化員工手中股票的價(jià)值能更好的激勵(lì)員工，把個(gè)人的利益和公司的綁定在一起。每年公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)就能帶來手中股票的增值。

股權(quán)購買中每股的定價(jià)依據(jù)：公司的市值=股價(jià)*股本數(shù)，一個(gè)市值(非上市公司就是估值)1億的公司，如果股本數(shù)是1億股，那么每股的價(jià)格=1億(市值)/1億(股本數(shù))=1元，同樣如果股本數(shù)是100萬股，那么每股的價(jià)格=1億(市值)/100萬(股本數(shù))=100元，以次類推10萬股對(duì)應(yīng)的股價(jià)是1000元，1萬股對(duì)應(yīng)的股價(jià)是1萬元。

對(duì)于非上市公司的估值=公司的凈利潤(rùn)*行業(yè)的PE，A股近幾年上市公司的中位PE是15倍左右，那么對(duì)于一家年利潤(rùn)500萬元的配送公司，對(duì)應(yīng)的估值=年利潤(rùn)*PE=500萬*15=7500萬的估值，股本數(shù)設(shè)置為100萬股，那么對(duì)應(yīng)的每股價(jià)格=7500萬/100萬=75元。

股本數(shù)量多就可以降低購買的門檻，讓每個(gè)人都可以參與進(jìn)來，即便是每股的價(jià)格低也可以限制購買的單位，比如100股為購買單位，也起到提高購買的門檻的作用，后期就調(diào)整就比較靈活了。

「05員工股權(quán)激勵(lì)的機(jī)制」

(一)定時(shí)

創(chuàng)業(yè)型公司初期發(fā)放的期權(quán)數(shù)量針對(duì)核心的管理人員經(jīng)過1-2年的磨合期就可以開始發(fā)放期權(quán)，另外可以每季度或每年定期分配一次。

(二)定量

定期權(quán)池的總量以及分配的比例、部門分的數(shù)量，核心戰(zhàn)略部門可以多分。

(三)定人

針對(duì)公司關(guān)鍵崗位合伙人進(jìn)行分配，針對(duì)20%最優(yōu)秀的人進(jìn)行分配，中高層是分配期權(quán)的核心人群。

(四)定性

兌現(xiàn)的條件，時(shí)間的維度、業(yè)績(jī)的維度和價(jià)值觀的維度，制定出可以兌現(xiàn)的量化標(biāo)準(zhǔn)，比如客戶的投訴率降低到0.5%以內(nèi)、業(yè)績(jī)目標(biāo)完成度高于120%等。

(五)定價(jià)

期權(quán)必須有價(jià)格，而且員工必須掏錢。掏錢與沒掏錢心態(tài)的差別會(huì)很大。

(六)節(jié)奏

控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間，先解決核心合伙人第一梯隊(duì)，再解決核心管理層第二梯隊(duì)，最后普惠全員中的骨干解決第三梯隊(duì)，逐步形成示范效應(yīng)。

(七)行權(quán)

按照時(shí)間定好行權(quán)的時(shí)間，比如每年業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)和價(jià)值觀吻合度高就兌現(xiàn)一部分的期權(quán)

結(jié)語：獎(jiǎng)金是為了今天，股權(quán)是為了明天，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要找的是，愿意為未來奮斗的人而不是投機(jī)者。只有想清楚了怎么散伙，才能更好的合伙。